Dolle: Lean i et hjørne er dødfødt

Der er blevet slugt et par kameler hos den nordjyske trappeproducent, som har arbejdet målrettet med lean siden 2007.

- Et af de vigtigste principper bag lean er, at ledelsen er med på idéen. At indføre lean i et hjørne af virksomheden er dødfødt. Alle skal forstå det, og derfor er kantinen også en del af det heroppe med deres egen tavle.

Ordene kommer fra Christian Kjær, som har titel af projektkoordinator hos den nordjyske trappeproducent Dolle A/S.

Ansatte sendt på lean-kurser
Her har man satset målrettet på lean siden 2007, og det var også grunden til, at Christian Kjær blev hentet ind i virksomheden fra sit job som underviser i lean ved EUC i Thisted. Efter en række seminarer og weekendkurser med lean som tema var ledergruppen i Dolle overbeviste om, at filosofien var den helt rette at indføre på virksomheden i Frøstrup.

Christian Kjær blev derfor ansat som tovholder på implementeringen af lean, som altså kom helt fra oven og derfor ikke først skulle sælges som idé til ledelsen. Til gengæld skulle ledelsen overbevise de godt 110 ansatte om, at lean fremover var både nutiden og fremtiden hos Dolle.

Administrerende direktør Francois Grimal kaldte til samling og forklarede, at virksomheden fremadrettet ville satse på lean som det helt overordnede forretningsprincip. Alle ansatte blev herefter sendt på lean-kurser, der som minimum varer fire dage, og den procedure kører fortsat hos Dolle, når virksomheden tager nye ansatte ind.

- Vi kører en tre-fire forløb om året hos EUC for vores nye medarbejdere. Når de kommer hjem derfra, følger jeg op på, hvad de har lært. De har en masse overordnet viden om lean, så vi snakker om, hvordan vi konkret bruger det her i butikken, fortæller Christian Kjær.

Kan ikke undgå at sluge kameler
Som nævnt er alle fra den øverste ledelse til kantinemedarbejderne involveret i lean hos Dolle, og i alt hænger der syv tavler med kulørte brikker forskellige steder på virksomheden, så de ansatte selv kan følge status på de mange forslag, der jævnligt kastes op.

Christian Kjær fortæller, at Dolle-medarbejderne i alt har stillet 1.793 forslag til forbedringer, som alle er blevet behandlet og afsluttet, siden lean-principperne blev indført på virksomheden, og han fremhæver inddragelsen af medarbejderne som et klart plus ved lean-filosofien.

Men implementeringen af lean var dog ikke helt uden sværdslag tilbage i 2007.

- Når folk har gjort noget på én måde i 10 år, og der så kommer sådan en som mig og siger, at vi skal gøre det hele på en smartere måde, så er det da som at sluge en kamel for mange. Det kan ikke undgås, at der er nogle, som spørger sig selv, om de så har gjort alt forkert ind til da, fortæller Christian Kjær om et af de overordnede problemer, som virksomheden kunne støde på i den spæde start.

I dag er det seks år siden, lean blev indført som filosofi hos Dolle, og forude blinker et mål om at øge produktionen af trapper fra 250.000 til 350.000 om året uden at øge hverken bemanding eller antallet af arbejdstimer.

Som hjælp til at opfylde målet har Dolle-ledelsen investeret op mod 40 mio. kr. i nyt produktionsudstyr, der kort fortalt rykker fremstillingsprocessen fra linjeproduktion til celleproduktion.

Flow er altafgørende
Dermed er Dolle mindre sårbare over for produktionsstop, og selv om investeringen i produktionsudstyret ifølge Christian Kjær ikke sorterer direkte under lean-filosofien, glæder han sig over de affødte effekter, den medfører.

- Det kan ikke fremhæves ofte nok, hvor vigtigt flow er, og danske virksomheder spilder fortsat millioner af kroner på ventetid ved maskinerne, siger han og kommer så med et konkret eksempel fra Dolles egen produktion.

- Hvis der står en mand ved en maskine, hvor han er vant til at lave 5.000 enheder ad gangen, så kan det være svært at overbevise ham om, at han nu kun skal lave 50 af den slags, 40 af den anden slags og så 100 af den tredje slags. Men det handler om, at de tyve minutter, han bruger på at omstille produktionen, tjener sig selv ind i rigt mål, fordi resten af produktionen så kan arbejde videre samlet set. Det er langt bedre, end når han fremstiller 5.000 enheder af de samme slags, som så kommer til at ligge og vente i en dynge i flere uger, fordi der ikke kan arbejdes videre på dem uden de øvrige komponenter.

Også maskinerne fik en tur
Christian Kjær erkender, at netop dette scenarie har været svært at sælge, fordi det umiddelbart kan være svært at overskue logikken i det, når man står ved maskinen nede på gulvet.

Han mødes derfor med ledergruppen samt virksomhedens tillidsmand to gange om året til møder, hvor de udstikker de overordnede linjer for virksomhedens arbejde med lean fremadrettet. Der ud over har Dolle en procesledergruppe, hvor en repræsentant fra ledergruppen, en projektleder og en produktionsleder mødes med Christian Kjær hver fredag for at samle ind på de forslag, der er kommet ind i ugens løb.

Endelig har Dolle udvalgt 14 såkaldte forandringsagenter, som har modtaget yderligere undervisning i lean, så de kan medvirke til at drive forandringer, sikre at tavlemøderne afvikles og så videre. Medarbejderne afholder selv tavlemøderne, så lean er altså inddraget fra gulv til kontor hos Dolle, som også har haft eksterne konsulenter inde over lean-arbejdet.

- Vi kørte et TPM-projekt for hver eneste maskine i produktionen, som bestod i, at vi gjorde maskinen ren og undersøgte, hvor tit det skulle gøres, og hvor ofte den skulle smøres. Resultatet har været, at vi oplever færre nedbrud og dermed et bedre flow. Her havde vi en ekstern konsulent inde over, for det gav ligesom en anden indgang til det, end hvis jeg bare stod og satte folk i arbejde, siger Christian Kjær.

Lean-ordbog: TPM
TPM er en forkortelse for Total Productive Maintenance, der opstod i Japan i starten af 1970’erne som en del af lean-værktøjskassen.
Princippet handler kort fortalt om, at man sikrer produktionsapparaternes ydeevne ved at have stor fokus på vedligehold af dem.
TPM kædes ofte sammen med mottoet "zero error, zero work-related accident, and zero loss".

Artiklen er en del af temaet Lean.